Ruter-sjef Bernt Reitan Jenssen.

Det store intervjuet

DSI: Alt ble snudd på hodet, da Bernt Reitan Jenssen stilte spørsmålene ingen hadde tenkt på

Senere kjempet han for å bøtelegge busspassasjerer med gyldig billett.

Bernt Reitan Jenssen er ikke kjent for de fleste, men 56-åringen fra Bærum har gjort større endringer fra kulissene enn de fleste.

Først snudde han alt du kjente ved Posten på hodet. At ditt lokale postkontor forsvant, har han også bidratt til. Så valgte han å gå over til et skandaleselskap.

For i kollektivselskapet Ruter fikk han jobben med å rydde opp i det som kanskje er den største prosjektskandalen i et offentlig selskap noen gang.

Arvet en gigantisk skandale

Absolutt alt hadde gått galt med de digitale Flexus-billettene som skulle innføres rundt Oslo.

Sperreporter ble installert på T-banen som ikke kunne brukes på grunn av fare ved evakuering. Kortlesere på buss og trikk ble stående inaktive i årevis. Tonnevis med ubrukelige kort liggende på et lager.


Da Jenssen fikk jobben som Ruter-sjef, måtte han rydde opp i skandalesystemet Flexus.

Da Jenssen fikk jobben som Ruter-sjef, måtte han rydde opp i skandalesystemet Flexus.

Ingen hadde kontroll. Hele prosjektet ble skrotet og startet opp igjen. Det hjalp ikke.

600 millioner kroner ble svidd av på noe som senere skulle vise seg å være en misforstått forutsetning: En hadde trodd at man ville spare 400 millioner på systemet.

- Jeg sto i en situasjon der jeg kunne velge: Skulle jeg kaste hele systemet, og da få kjeft én gang? Eller skulle jeg prøve å få det til å virke, og da ville jeg trolig få kjeft hver dag?

Det sier Ruter-sjef Bernt Reitan Jenssen til Side3 i Det store intervjuet.


Ruter-sjef Bernt Reitan Jenssen i samtale med Nettavisens Magnus Blaker.

Ruter-sjef Bernt Reitan Jenssen i samtale med Nettavisens Magnus Blaker.

Det han ikke visste, var at ting skulle bli enda verre: Han ble overkjørt av regjeringen da han ønsket å gi bøter til reisende med gyldig billett. Mer om det senere.

Den raske biografien

 

- Jeg er en leken fyr som er fryktelig nysgjerrig. Jeg brukte de første sparepengene mine på å kjøpe bøker om naturvitenskap. Da jeg skulle bestemme meg for hva jeg skulle gjøre etter videregående, gikk jeg først på friundervisningens EDB-kurs, der høydepunktet var å reise til Merkantildata og se på hullkortpunching. Det var nok til at jeg brukte de neste sparepengene til å kjøpe min første datamaskin. Da ble jeg interessert i hvordan datateknikk kan endre verden.

Han begynte å programmere spill – blant annet Space Invaders. Krisen var stor da moren snublet i strømkabelen før det ferdige resultatet ble lagret på kassett – og han måtte begynne på nytt. Mye har skjedd med teknologien siden den gang.

Det viktigste veiskillet kom etter videregående. Han klarte ikke å bestemme seg for om han skulle gå data- eller elektronikklinje på NTH.

- Så var det en god venn som sa: «Du skal ikke ta økonomi mens du bestemmer deg?» Hintet var at man ikke burde gjøre hovedinteressen sin til yrke, for da blir du «fagnerd».

- Så jeg tok økonomiutdannelse på BI. Da ble jeg en teknologisk interessert økonom. En av de store utfordringene vi har i samfunnet er så sterk teknologisk endring, men hvor mange teknologisk interesserte og kompetente toppledere er det vi har? Det holder ikke at man har lest seg opp, man må brenne for det. Da får man den ekstra interessen som gjør at du setter deg inn i det og synes det er gøy.

Dette skulle bli hans bane.

- Som et sammenfall av uheldige omstendigheter fant jeg veien inn i transportbransjen, for jeg fant ut at den billigste måten å lære seg å kjøre bil på, var å bli budbilsjåfør.

I budbilselskapet steg han fort i gradene. Han ble daglig leder, før han ble headhuntet inn som toppsjef for transportgiganten TNTs norske avdeling.

Men la oss hoppe litt tilbake i tid:

Spørsmålene som snur ting på hodet

I 1997 tok han over Postens pakkevirksomhet.

- Det startet med at jeg spurte «Hvor mange pakker har vi?». Det var det ingen som visste!

- Da prøvde jeg å spørre «Hvordan går det?». Da var svaret at vi hadde en McKinnsy-rapport som viste at vi tapte enten 270 eller 450 millioner kroner i året – de var ikke sikre. Haha! Det måtte man gjøre noe med.

- En dag fikk jeg en regning på 32 millioner kroner - på vekter til postkontorene! Så jeg spurte «Hva skal vi med dem?». Svaret var at man skulle veie alle pakkene, noe kundene allerede hadde gjort.

- «Men er det en sammenheng mellom hva pakkene veier og våre kostnader?». Nei, det var det jo ikke! Bilene ble ikke for tunge, men de ble fulle. Det var volumet som var problemet.

- Så da måtte jeg spørre: «Vi samler inn informasjon to ganger, og bruker det til noe det ikke egner seg til for?». 

Dette endte med en digitalisering uten sidestykke. Et 50-talls bedrifter i ekspressbransjen ble kjøpt opp, noe som til slutt endte med at selskapet Bring ble etablert - og en innførte noe som vi nå ser på som en selvfølge: Pakkesporing.

- Da ble det forhåndsbetalt emballasje med strekkoder som man kunne levere i en selvbetjent luke, fremfor å stå i lange køer for å få noen til å telle opp frimerkene og veie pakka. Det ble en omstrukturering av hele verdikjeden og dramatiske kostnadsreduksjoner i form av enklere prosesser.

- Da jeg kom til kollektivtrafikken, var det mye av det samme som måtte gjøres. Det er slitsomt å gjøre alt det du har gjort tidligere, bare litt billigere. Det kan være mye mer effektvit å se hva man kan gjøre annerledes og enklere.

Forhåndsbetalt emballasje på Norgespakke ble starten på slutten for køer på postkontoret - og dermed også selve postkontoret.

- Det var så mye penger at jeg ikke hadde samvittighet til å hive hele systemet

- Da er vi i 2007, hvor du arver den kanskje største prosjektskandalen i Norge noen gang.

- Det var dine ord, men det var ikke noe gnistrende utgangspunkt kan du si.

Flexus-systemet var et samarbeid mellom NSB, Oslo Sporveier og Stor-Oslo Lokaltrafikk. Det skulle gi de reisende ett felles billettsystem å forholde seg til i Oslo-regionen.

Flexus-prosjektet skulle gjøre reisehverdagen enklere, men har blitt ensbetydende med fiasko.

Underveis i prosessen ble det gjennomført en enorm omstrukturering av kollektivtransporten i Oslo. Ruter ble opprettet som et overordnet selskap som skulle administrere kollektivtrafikken, inkludert billettene.

- Tilstanden systemet var i, var helt håpløs. Det var ikke engang satt i produksjon. Jeg sto i en situasjon der vi kunne velge: Skulle jeg kaste hele systemet, og få kjeft én gang? Eller skulle jeg prøve å få det til å virke, og trolig få kjeft hver dag?

- Det var brukt så mye penger at jeg ikke hadde samvittighet til å hive hele systemet og starte på nytt – for andre gang.

Antall soner og billetter gjorde at man hadde rundt 26 milliarder kombinasjonsmuligheter. Det i seg selv er et krevende utgangspunkt for et IT-system. Ruter-sjef Bernt Reitan Jenssen

- Hva hadde gått galt?

- Litt populistisk sagt var det tre selskaper som hadde tatt med seg sine behov inn i et felles system. For eksempel gjorde antall soner og billetttyper at man hadde rundt 26 milliarder kombinasjonsmuligheter. Det i seg selv er et krevende utgangspunkt for et IT-system.

- Da startet vi med det man burde gjort først: Rydde opp. Vi lagde et nytt sonekart med dramatisk færre soner og ryddet opp i forretningsreglene. Men samtidig måtte vi prøvde å få systemene i bakgrunnen til å fungere.

Ville gi folk med gyldig billett bot

Hele tanken bak Flexus var at kundene skulle lese av billetten sin hver eneste gang en gikk om bord et transportmiddel. Slik skulle en få vite om det var NSB, Sporveien eller busselskapene som skulle få en bit av billettkaka.

Det var helt nødvendig  at alle passasjerer gjorde dette hver gang de gikk på bussen, toget, T-banen eller trikken - selv om de hadde månedskort. Det ønsket ikke folk å gjøre, noe som ble et kjempeproblem.

Problemet var bare at folk ikke gadd å gjøre dette når de hadde månedsbillett. Billetten var gyldig i en måned uansett. Etter mye bråk med trussel om bøter hvis en ikke leste av kortet, slo samferdselsministeren fast at ingen skulle få gebyr for manglende avlesing om de hadde gyldig billett.

- Dermed forsvant hele forretningsmodellen for systemet vi hadde tatt over. Vi var avhengig av at reisende leste av disse kortene, men hvis man ikke hadde noen sanksjoner, kunne vi forutsette at de gjorde dette, sier Reitan Jenssen.

- Da hadde vi to muligheter - som begge var umulige: Gjerde inne hele kollektivsystemet slik at man ikke kom inn med mindre man åpnet opp med billetten. Det ville koste en formue. Eller man kunne fjerne periodebillettene – noe det ikke var noe politisk flertall for.

En hadde riktignok satt opp sperreporter på deler av T-banen, men disse kunne av brannhensyn trolig ikke sperres med mindre man hadde bemanning tilstede. Og resten av kollektivnettet kunne i praksis ikke gjerdes inne.


Ruter-sjefen snakker med hele kroppen når han blir engasjert.

Ruter-sjefen snakker med hele kroppen når han blir engasjert.

Så gikk det opp et lys

Det var på dette tidspunktet det gikk opp et lys: Ruter var nødt til å begynne å tenke på de reisende, ikke bare kollektivselskapenes egne behov.

- Mesteparten av det vi ba dem om å gjøre, var jo ikke fordi kundene hadde noen fordel av det, men fordi mye av filosofien som lå til grunn for systemet var at brukerne «fikk ta det man fikk». Tanken hadde vært at kundene skulle bidra til å løse kollektivselskapenes problem, fremfor at man gjorde det enklere å reise.

Dette endte med en total endring av hele organisasjonskulturen, noe av det vanskeligste en leder kan gjøre.

- Vi sendte alle i denne organisasjonen ut på gata og hjem til folk for å snakke med kunder for å høre om deres behov. Det var et stort kulturomstillingsprosjekt som hele bedriften måtte jobbe med. Det nytter ikke å si at «vi vet at det er slik», og så fatter ledelsen noen beslutninger. Vi måtte få alle til å være med og tenke nytt.


- Det nytter ikke å si at «vi vet at det er slik», og så fatter ledelsen noen beslutninger. Vi måtte få alle tilmed på å tenke nytt.

- Det nytter ikke å si at «vi vet at det er slik», og så fatter ledelsen noen beslutninger. Vi måtte få alle tilmed på å tenke nytt.

Resultatet av det hele, ble blant annet den nå svært populære mobilappen som er i ferd med å erstatte reisekortet. De vanlige billettautomatene kan faktisk være historie om et par-tre års tid.

Samtidig har bruken av kollektivtrafikken skutt til himmels. Suksessen har gjort at han nå er populær i alle politiske partier fra SV til Frp. Det gjør jobben lettere når eierne dine er politikerne i Oslo og Akershus.

Mesteparten av det vi ba dem om å gjøre, var jo ikke fordi kundene hadde noen fordel av det, men fordi mye av filosofien som lå til grunn for systemet var at brukerne «fikk ta det man fikk». Tanken hadde vært at kundene skulle bidra til å løse kollektivselskapenes problem, fremfor at man gjorde det enklere å reise. Ruter-sjef Bernt Reitan Jenssen

Fikk noen aha-opplevelser

- Du har sagt at du ble overrasket over det du lærte i denne prosessen, nemlig at de reisende stort sett var fornøyde bortsett fra når ting gikk galt. Hvordan kan det være overraskende?

- Det var den første delen av setningen som jeg var overrasket over. I hverdagen er det de som er misfornøyd som kommuniserer høyest og som man dermed hører mest fra.

- For meg var det viktig å få det store bildet. Vi så at på noen områder var vi veldig gode! Vi var tidlig ute med elektronisk reiseplanlegger, og der var folk fornøyde. Det var lett å finne frem til reisen også, men så gikk det raskt mot kjelleren når man kom til å kjøpe billett. Deretter gikk selve reisen bra, men når man kom til avvik, begynte det å dale igjen.


Ruter lagde en oversikt over hva som fungerte og hva som ikke fungerte basert på kundenes tilbakemeldinger. Billetter og avvik var de store utfordringene.

Ruter lagde en oversikt over hva som fungerte og hva som ikke fungerte basert på kundenes tilbakemeldinger. Billetter og avvik var de store utfordringene.

Vil tilby noe kundene ikke forventer

- Jeg tror at folk skjønner at avvik kan skje i en så kompleks industri som vi driver, men måten vi tok vare på kundene ved avvik var dårlig. Hvorfor sa vi bare at T-banen var stengt? Det kunne jo de som var på banen raskt se selv.

- Vi forsto at det kundene egentlig er opptatt av, selv om de ikke sa det, var hva de skulle gjøre for å unngå konsekvensene av avviket.


Etter at Bernt Reitan Jenssen overtok Ruter, har bruken av kollektivtransport eksplodert i Oslo og Akershus, mens biltrafikken har stagnert. Det har gjort ham svært populær blant alle som har sittet med makten.

Etter at Bernt Reitan Jenssen overtok Ruter, har bruken av kollektivtransport eksplodert i Oslo og Akershus, mens biltrafikken har stagnert. Det har gjort ham svært populær blant alle som har sittet med makten.

- Hvordan kunne vi råde kundene til å endre på det de hadde tenkt, slik at en stans nesten ikke fikk konsekvenser? «Du har planlagt å bytte på Jernbanetorget, men går du av på neste holdeplass kan du reise med 32-bussen. Da kommer du bare 5 minutter for seint, fremfor å stå på Jernbanetorget og vente en halvtime».

Har egentlig full kontroll

Uinnvidde reisende ville kanskje måpe om de slapp innenfor dørene til Ruters driftsenter. Stikk i strid med inntrykket en kan få de dagene alt går galt for Ruter, vet de nøyaktig hvor alle busser, trikker og T-baner er til enhver tid - inkludert hvor mange som sitter på.


Det virkelige sanntidssystemet til Ruter kan spore all kollektivtransport helt nøyaktig. Det inkluderer hvor mange som er ombord i hver buss og t-banevogn.

Det virkelige sanntidssystemet til Ruter kan spore all kollektivtransport helt nøyaktig. Det inkluderer hvor mange som er ombord i hver buss og t-banevogn.

- Utfordringen er hvordan man flytter den informasjonen ut på en teknologisk plattform som er fra 90-tallet, sier Jenssen og sikter til sanntidssystemet som i dag fungerer best når det ikke er avvik.

- Den store utviklingen i fremtiden er hvordan denne informasjonen kan komme til nytte for passasjerene, og her er det store nyheter som ikke er så langt unna.

Ruter-sjefen har blant annet innført et nytt utviklingsregime av systemene der man går fra idé til betatesting på én uke. Tidligere brukte man månedsvis.


Det jobbes nå aktivt for å overføre alt det disse vet om kollektivtrafikken på en måte som gjør det relevant for hver enkelt reisende.

Det jobbes nå aktivt for å overføre alt det disse vet om kollektivtrafikken på en måte som gjør det relevant for hver enkelt reisende.

I nær fremtid kan det blant annet hende du slipper å kjøpe billett på mobilen overhodet. Det jobbes med et system der mobilen forstår hvilke kollektivmidler du kjører, og så kan du for eksempel få en regning i ettertid basert på det du faktisk har kjørt.

- Det er lettere å bygge i Kina

Men informasjon og billetter er bare en liten del av det som vil endre seg fremover.

- Du er den store vinneren i NTP og Oslopakke 3. Det er Fornebubanen, Ahus-bane, S-bane, jernbanetunnel, T-banetunnel – men alt ligger langt frem i tid. Ny T-banetunnel er vel i 2029? Hvorfor tar alt så lang tid?

- Det å bygge tunnel gjennom Oslo er et ekstremt krevende og komplisert prosjekt. Det er ikke bare å bore et hull og komme ut på den andre siden. Det blir åpne byggegroper og store konsekvenser for grunneiere og fremkommelighet.

I rushen er det ikke plass til særlig mange flere passasjerer.

- Det haster å komme i gang, fordi det blir verre og verre å få gjennomført dette jo lenger man venter. Når du skal bygge, reduseres kapasiteten fordi man må stenge og innføre erstatningstrafikk.

- Jeg har ikke hørt at man har tatt beslutninger som gjør at man ikke kommer i gang med dette så raskt som praktisk mulig. Og så har vi jo begynt: Vi har laget konsekvensanalyser og kvalitetssikring pågår, vi har lagt gjennomføringsstrategier for hvordan det skal gjennomføres, ansvarsfordeling mellom stat og kommune, og ...

- … og så har Oslo trenert Fornebubanen.

- Det er ikke noen beslutning om å trenere, snarere tvert imot,  men det er et komplisert prosjekt på Skøyen som man kanskje har brukt for lang tid på. Det er en veldig krevende prosess å bygge T-bane i tettbygd strøk, og i starten undervurderte vi kanskje man hvor krevende det var.

Fornebubanen slik den er planlagt.

- Det er også andre forhold rundt Fornebubanen som har gjort at det tar lang tid. Det er to eiere, to fylkeskommuner, det er en krevende finansieringsmodell, det er grunneierbidrag som skal på plass.

- Det er veldig mye mer komplisert enn å bygge metro i Kina, der det stort sett er noen som sier: «Bygg!». Her er det tre lag med demokrati, og mange som er involvert. Det tror jeg at alle har lært litt av, som jeg håper gjør det lettere å gå rett på mål neste gang.

For mange passasjerer?

- Har dere kapasitet til passasjerveksten før de nye prosjektene er ferdig?

- Vi er så tett på den kritiske grensen at jeg er veldig, veldig glad for at vi har fått beslutning om tunnelutbygging. Vi balanserer på en tynn strek.

Helt svart ser han derimot ikke på det:


Kø i forbindelse med de nå avsluttede arbeidene i Brynstunnelen.

Kø i forbindelse med de nå avsluttede arbeidene i Brynstunnelen.

- I 2016 gjennomførte vi noen krevende tunnelstengninger. Vi fikk mange bekymringsmeldinger på forhånd, med krav om at vi måtte sette inn masse ekstra kollektivtrafikk. Til slutt tok vi frem noen ekstra busser bare for å vise at vi var forberedt - men jeg var ganske sikker på at vi ikke ville få bruk for dem.

- For hvor mye av transporten står biltrafikken i Oslo egentlig for? Kollektivtrafikken har over 80 prosent markedsandel allerede. Folk overvurderer ofte hvor mye biltrafikken står for.

- Det er en veldig stor elastisitet i en så stor maskin - og det er jo egentlig bare en halvtime i rushen det er fullt. Det er mer strikk igjen i systemet hvis folk er villig til å være litt fleksible i forhold til å reise akkurat når de aller helst vil. Når det begynner er krise eller begynner å bli fullt, så ser vi at de reisende fort finner ut hvordan de skal utnytter systemets kapasitet litt bedre.


- Det er mer strikk igjen i systemet hvis folk er villig til å være litt fleksible i forhold til å reise akkurat når de aller helst vil. Når det er krise eller begynner å bli fullt, så ser vi at de reisende fort finner ut hvordan de skal utnytte systemets kapasitet litt bedre

- Det er mer strikk igjen i systemet hvis folk er villig til å være litt fleksible i forhold til å reise akkurat når de aller helst vil. Når det er krise eller begynner å bli fullt, så ser vi at de reisende fort finner ut hvordan de skal utnytte systemets kapasitet litt bedre

Selvkjørende biler og busser på vei

Men nok om fremtidens problemer. Det er også noen store muligheter med ny teknologi.

- Det finnes ikke én kollektivreise. Den er som regel bare en serie med ganske store kompromisser som du og jeg er veldig lite interessert i å ta. Vi er i alle fall så lite interessert i å ta dem, at mange er villig til å bruke mye penger på en bil for å slippe. Vi har forstått at alle reiser er individuelle, og det er der forandringen kommer.

Kollektivtrafikken har i dag som forretningsmodell å frakte folk fra et sted de ikke er, til et sted de ikke skal. Det skal endres.

- Det starter med at kollektivtrafikken blir mer relevant for der du bor. Du skal kunne reise fra der du er, til dit du skal. I dag må du jo gå til en holdeplass eller av på en stasjon, og hvis du vil fraktes helt frem, så kalles det konseptet taxi eller privatbil.

- Reisen kommer til å starte veldig nære døra di, og den behøver ikke engang å være avhengig av en tidtabell, vi tar utgangspunkt i når du ønsker å reise.


Selvkjørende teknologi vil kunne revolusjonere kollektivtransporten.

Selvkjørende teknologi vil kunne revolusjonere kollektivtransporten.

- Så blir du fraktet til det første knutepunktet med en selvkjørende bil eller buss, hvor du går om bord i en mer kapasitetssterk kollektivtrafikk som frakter deg raskt og stopper sjeldnere. Når du så kommer frem, hentes du igjen av en selvkjørende bil som tar deg dit du skal.

Les også: Nå testes den førerløse bussen i Oslo

- Når rattet forsvinner i bilen, blir det ikke så stas å eie den

Nøyaktig hvem som skal drifte de nye selvkjørende løsningene, har han ikke noe klart svar på - men han er klar på at det er bedre at Ruter gjør det, enn for eksempel Uber.

- Vi er et felleseid selskap, det er du og meg, som eier denne konstruksjonen her. Vi er ikke til for internasjonal storkapital som skal tjene penger på dette. Vi er til for å tilby befolkningen i denne regionen de beste løsningene. Alle de pengene vi får inn, brukes til å gi kundene et enda bedre tilbud.

Når bilene ikke leveres med ratt, da blir det neppe attraktivt for privatpersoner å kjøpe og eie dem heller.

- Overgangen skjer fortere om noen lener seg frem og tar dette initiativet. Kundene vil da raskere kunne oppleve at man får et bedre integrert transportsystem.

Han tror dette henger nært sammen med privatbilismens død.

- Vi vil i stadig mindre grad få anledningen til å kjøre rundt i bilene selv, for på et tidspunkt vil det bli så mye sikrere at da datamaskinen kjører for deg.

- Når rattet forsvinner i bilen, blir det heller ikke så stas å eie den. Da går man over til det punktet hvor bilen blir en tjeneste. Og når den blir en delbar tjeneste, endrer spillereglene seg dramatisk.

Ønsker ikke å tilby billigere billetter

- Forrige gang prisen for et månedskort var så høy som nå, fant man ut at den måtte kuttes med 20-30 prosent. Hvis man skal få flere over på kollektiv, er det på tide å gjøre noe med prisene?

- Jeg tror ikke det, for å svare kort og ærlig. Hvis vi ser på prisen per reise, særlig på 30-dagersbilletten, så kommer vi ikke dårlig ut. Jeg tror ikke folk tar beslutninger på hva noe kostet for mange år siden. Vi må ta utgangspunkt i hvordan vi vurderer det i dag.


  Bernt Reitan Jenssen har ikke tro på at billigere billetter er veien å gå fremover.

  Bernt Reitan Jenssen har ikke tro på at billigere billetter er veien å gå fremover.

- Og så har vi spurt hva som er viktigst for kundene: Pris er på 4. plass. Punktlighet, regularitet og frekvens er viktigere. Det betyr ikke at pris ikke er viktig, men det er også en sammenheng med hvor godt tilbud vi kan tilby, opp mot hva kundene betaler. Skal man parre bedre kvalitet og frekvens med lavere pris, betyr det bare at du må betale på en annen måte: Via skatteseddelen. There’s no such thing as a free lunch. Du velger bare på hvilken måte vil du betale.

- En del av suksessen her, er at vi har fått bilistene til å betale. Nå har til og med bilistene funnet ut at det ikke er så dumt, for da ble kollektivtrafikken bedre, og dermed ble det bedre plass på veien. Mer enn halvparten av bompengebetalerne aksepterer nå at pengene går til kollektivtrafikken og synes det er en grei løsning.

Og bilistene vil fremover få nok å betale for: Vurderer 50 nye bomstasjoner i Oslo

Har du fått med deg denne populære videoen?

Promotion med annonselenker

Snart er disse å se på skjermen

Promotion med annonselenker

Her få du tak i Fidget Spinner

Likte du denne saken? Lik oss gjerne på Facebook:

Side3 bildeshout

blogg.no

Promotion

Dette er blogginnlegg fra blogg.no hvor bloggerne har kjøpt seg plass her på Side3.no gjennom bildeshout. Dette er tilgjengelig for alle bloggere på blogg.no.